我做企劃的前幾年，非常擅長一件事：

讓老闆的想法可以執行。

老闆說要進這個市場，我去找市場有多大、機會在哪裡、怎麼切入。客戶說要做這個活動，我去找成功案例、規劃流程、估預算。做得很快，也做得很完整。主管大多滿意。

那時候我以為這就是企劃。

後來有一次，客戶問我一句話：「你覺得這個市場現在真正的問題是什麼？」

我停了一下。

不是答不出來——是突然發現，我從來沒有認真想過這個問題。我只是在用資料，讓一個已經被決定好的方向看起來是對的。

你準備了三十幾頁資料，對方問的卻是你自己的判斷——那個停頓，讓一切都不一樣了。

台灣大多數的企劃人，都在做這件事。不是因為能力不足，是因為這就是這個產業的運作邏輯。老闆有想法，企劃人讓它可以動。

但如果老闆的想法一開始就是錯的呢？沒有人的工作是回答這個問題。

「找資料」和「做分析」是兩件事，我花了三年才弄清楚

找資料的起點是：老闆要什麼，我去找支撐它的數字。

做分析的起點是：現在的狀況是什麼，問題到底出在哪裡。

這兩件事做起來很像，方向完全相反。前者是替一個已經存在的結論找證據。後者是用證據推導出結論。

我做了三年前者，以為自己在做後者。更麻煩的是，主管滿意，客戶也沒有明確說不好，所以我一直沒有機會停下來想這件事。

你以為自己在做企劃，其實你在做的是讓老闆安心的工作。這兩件事不一樣。

做得越認真，越晚發現

提案被退，我回去補更多資料。客戶說方向不對，我換個角度重新包裝同樣的結論。策略被質疑，我找更多案例來支撐。

現在回頭看，那幾次被退的原因很清楚——不是資料不夠，是問題從來沒有被真正碰過。老闆的直覺是對的，只是他說不出來為什麼。而我沒有能力幫他把真正的問題說清楚，只會把他想要的東西做得更精緻。

努力本身，有時候會掩蓋方向錯誤。每天都在前進，有新的資料、新的版本，好像一直有進度。但如果起點是替結論找證據，做十年只是讓這件事做得更熟練。

在動手找資料之前，先停下來問對問題——這個習慣，比任何工具都更值得建立。

真正的企劃，從你不知道答案的地方開始

在動手找資料之前，先停下來問：現在到底發生了什麼？我們看到的，是問題本身，還是問題造成的結果？如果什麼都不改，接下來最可能發生什麼？

這幾個問題問完，有時候原本要做的那份分析就不用做了。因為你發現真正該解的問題，根本不是老闆一開始交辦的那件事。

這個轉變說起來簡單，但對入行的人來說非常難——因為說「你交辦的方向可能有問題」需要勇氣，而大多數職場不鼓勵這種勇氣。

這不是個人問題，是整個企劃教育長期缺席的一課

我觀察台灣的職場和企業很多年。

學校教格式——企劃書要有哪幾個章節，簡報要怎麼排版。職場教流程——先做市場分析，再做消費者研究，再提策略。沒有人教你怎麼在老闆面前說「我認為這個方向可能有問題」，更沒有人教你怎麼讓老闆願意聽這句話。

台灣不缺會做企劃書的人。缺的是有能力定義問題、然後說服別人相信這個定義的人。

這個能力，在任何需要「想清楚再動手」的工作裡都需要——不只是企劃人，是工程師、業務、設計師、創業者，所有要對自己的判斷負責的人。它不靠年資累積，不靠多做幾份簡報練出來。需要有人逼你用對的方式思考，一次又一次，直到變成本能。

這份企劃，到底在解決什麼問題——還是在證明一個已經被決定好的答案？

花了三年，我才開始認真面對這件事。現在每次看一份企劃案，我最在意的不是資料夠不夠漂亮，是最前面那一句話。這句話答不清楚，後面做得再完整，都只是把事情做得很辛苦。

TBSA 商務企劃能力認證訓練的核心，就是讓這個問題在你心裡生根。不是教你做更好看的簡報，是讓你在接到任何指令之前，先有能力停下來問對問題。企劃力是所有專業工作者最需要建立的底層能力——而這件事，在台灣的教育裡長期缺席。了解更多 →