上個月我面試一位做了九年行銷的人。履歷很完整，待過的品牌大家都聽過，活動成績也寫得清楚。我問她：這九年裡，你最有把握的一個決定是什麼？

面試桌上，面試官拿著應徵者的履歷。（圖/Pexels Tima Miroshnichenko）

她花了三分鐘講活動經過、曝光數字和主管的反應。我換個方式再問：當時有哪幾個做法可以選，你為什麼選了這個？

她想了一下，回答：「方向是主管定的，我們照著做。」

我相信她做得很認真，數字也是真的。只是這九年裡，有哪些決定是她自己下的，她一個也說不出來。

履歷上的成果，為什麼換了公司就帶不走？

成果屬於當時的資源。預算、品牌知名度、團隊配置、市場時機，這些都留在原來的公司。換工作時你寫得出來的，是「負責某某檔期，曝光多少」，新公司看了，無法判斷其中有多少是你的貢獻。

這類履歷我看過很多。25 歲寫這些是應該的，入行期本來就是累積執行經驗。但到了 35 歲，公司要評估的已經是你的判斷，不只是你做過什麼。

決策紀錄是什麼？和履歷上的成果差在哪裡？

重大決定動手前，先在筆記本寫下情況與預期。（圖/Pexels Artem Podrez）

決策紀錄，是把重大決定當下的情況、可選的做法、選擇的理由和預期結果寫下來，事後再對照實際結果的一份紀錄。

同一個母親節檔期，兩個人的說法可以差很多。

甲說：「那年母親節檔期是我負責的，成績不錯。」

乙說：「那年預算比前一年少，我判斷與其分散在三個通路，不如集中做會員回購，因為當時新客成本已經高過首購毛利。第一季的結果是新客變少，回購維持住了。隔年新客成本下降，我就把預算調回來。」

甲的成績，只能聽他說。乙的每一個判斷都可以追問、可以查核，主管才敢把預算交給乙。

35 歲之後，憑什麼讓主管相信你的判斷？

靠你能拿出來的決策紀錄。

管理學者彼得杜拉克在〈Managing Oneself〉（刊於《哈佛商業評論》）提出一個方法：做重大決定時，先寫下預期的結果，九到十二個月後，再拿實際結果來對照。持續做下去，你會知道自己擅長判斷哪一類問題，又常在哪一類問題上出錯。

這個方法不難，實際做的人不多。我認識的資深行銷人裡，判斷力好的，通常有定期檢討過去決策的習慣；資歷很長、判斷力卻沒有累積的，通常沒有。這是我多年觀察到的差異。

現在 AI 幾分鐘就能產出一份行銷策略，策略越來越容易取得。要判斷這份策略放在你的公司、你的客戶、這一季的條件下行不行得通，靠的是你自己過去做過的決策，以及驗證過的結果。這些紀錄，別人無法替你寫。

從什麼時候開始記，怎麼記？

過去十年補不齊，但從下一個決定就可以開始記。

做法很簡單。要決定預算怎麼分配、檔期怎麼安排的時候，先寫下五項：目前的情況、可選的做法、你選哪一個以及理由、你預期三個月後會看到什麼結果、你會用哪個數字來檢查。寫完存起來，三個月後拿出來對照。

過去的決定也可以整理。挑三個你印象最深的，照這五項補寫。哪一項寫不出來，通常就是當時沒有想清楚的地方。

決策紀錄和 AI 時代的企劃流程有什麼關係？

TBSA 推廣的 SOSTAC® 企劃流程，把一個決策拆成六個節點：情境分析（Situation）、目標設定（Objectives）、策略規劃（Strategy）、戰術執行（Tactics）、行動計畫（Action）、成效控管（Control）。多數人做到行動計畫就結案，最後的成效控管，也就是用事先訂好的指標回頭檢查結果，最容易被略過。我認為判斷力是在這個節點累積起來的。

AI 可以協助產出策略與戰術，這部分只會越來越容易取得。TBSA 主張用結構化的企劃邏輯來框住 AI：方向、目標與檢驗標準由人先訂好，AI 在這個範圍內產出，結果再由人對照檢查。能夠對照，前提是你手上有自己的決策紀錄。想系統性地練習這套流程，有實務經驗的人可以看 TBSA 進階檢定（策略工具表單實作），剛入門的人可以從 初階檢定開始。

你今年 35 歲，或快到了。回頭看這十年，你手上有的是一份做過哪些專案的清單，還是一份記著你當時怎麼決定、後來結果如何的決策紀錄？